NOR-TIC 方法
加入更多 AI 之前，先理解工作、紀錄，以及彼此的依賴關係。
你們的位置
你們已經開始了。只是還沒有人把它整理成結構。
你們的團隊已經在把東西貼進聊天助理了。有人用它起草回覆；有人用它摘要文件。這不是沒什麼，但也不是策略——這是七階裡的第一階，而且沒有任何規範。這正是適合起步的地方：你們沒有落後，也不是從一張白紙開始。你們在階梯上的某個確切位置，第一件事就是找出那是哪裡。
一家公司。十二個領域。
認知，對照實際。
公司以為自己做得到的，和實際運作的情況之間，正是診斷要找出的落差。
業務與 CRM
實際已數位化
認知AI 輔助
示意樣本，不是客戶評估。「實際」是證據支持的位置；「認知」是公司以為自己在的位置。
查看十二個領域的示意讀數
| 領域 | 實際 | 認知 |
|---|---|---|
| 策略與市場情報 | 已串接 | 已自動化 |
| 產品與服務 | 已自動化 | AI 輔助 |
| 行銷與需求開發 | 已串接 | AI 輔助 |
| 業務與 CRM | 已數位化 | AI 輔助 |
| 營運與服務交付 | 已自動化 | AI 輔助 |
| 供應鏈與庫存 | 已串接 | 已自動化 |
| 客戶服務與客戶經營 | AI 輔助 | 代理執行 |
| 財務與行政 | AI 輔助 | AI 輔助 |
| 人與組織 | 已串接 | 已自動化 |
| 知識與資訊 | 已串接 | AI 輔助 |
| 技術、資料、資安與串接 | 已數位化 | 已自動化 |
| 風險、法遵與韌性 | 已數位化 | 已串接 |
這十二個領域不是我們發明的——它們來自一套既有的分類方式，用來描述任何一家公司的工作是怎麼組織的。這也是我們回答那個合理問題的方式：「你們怎麼知道這樣就是全部？」看看每個領域裡必須存在什麼 →
導入階梯
升上一階的條件
不是時間到了就能往上走，而是上一階的數據達標才能往上走。
每一階都有明訂的升階關卡。關卡是機制本身，不是文書作業——量測因此成了值得想要的東西，而不是需要我們辯解的事。
展開各階，查看實際的工作狀態與升上一階的條件。
閱讀完整階梯多數公司應該停在第 5 或第 6 階——而且應該有人這樣告訴他們。其他人都在推銷第 7 階。對多數二十到兩百人的企業來說，每一項產出都由人核准，就是該停下的地方；停在那裡是一個決定，不是失敗。
01各自為政
做法因人而異。資訊分散在信箱、試算表和個人記憶裡。已經有人私下在用 AI，但沒有任何規範。
升至「已數位化」的條件
盤點：哪些已經存在，哪些尚未定義。
02已數位化
系統是有了，但每個人用法都不太一樣。流程沒有明確負責人。
升至「已串接」的條件
流程書面化，且每一項都有負責人。
03已串接
系統之間會交換資料，但報表仍然靠人工彙整。
升至「已自動化」的條件
資料乾淨，可靠到足以據以行動。
04已自動化
可預期的工作會自動流動。有人能明確說出哪些是自動執行的，以及哪裡會出錯。
升至「AI 輔助」的條件
自動化運作穩定，例外率低。
真正的分水嶺 ／ 已自動化 → AI 輔助過了這條線，AI 不再只是建議，而是開始產出會對外發布的成果。
05AI 輔助
AI 起草實際的工作成果，由人核准後才發布。有人能清楚說出核准的規則。
升至「代理執行」的條件
經量測的準確率與接受率。
06代理執行
多步驟工作在既定權限內執行——有額度上限、有紀錄、有指定負責人。
升至「持續優化」的條件
人工修正率低，且沒有任何越權操作。
07持續優化
成效數據會回頭修改規則，並且有人審查這些變動。
階梯的最高一階
最弱領域規則
每個領域的上限，由它所依賴的最弱領域決定
白話說：你們公司的任何一個部分，都不可能比它所倚賴的部分運作得更好。在沒人維護的客戶紀錄上建一套精銳的業務作業，你們得到的不會是精銳的業務作業，而是一套理直氣壯地產出錯誤的業務作業。
為什麼會這樣
為什麼會這樣。AI 對你們的公司一無所知。它不記得你們去年春天丟掉的那筆交易，也不認識那個總是晚付款的客戶。它只知道它讀得到的東西——也就是你們的人實際寫下來的東西。所以它交回來的品質，取決於原本就在那裡的品質。你們明天就能買到更好的工具，卻買不到一份更好的公司紀錄。
這是 NOR-TIC 的營運論點：流程沒定義，自動化就不可靠。
第一階段合作
從診斷
開始。
第一階段合作是一次診斷，不是一場轉型。時間短、費用固定、動工前就談定，並在約定的日期結束，留下一份歸你們保存的文件。它不會讓你們有任何繼續的義務，而且它的設計是：即使之後停下來，你們也比開始前更好。
診斷怎麼進行- 固定費用
- 動工前就談定。
- 明確的結束日期
- 時間短，並在約定的日期結束。
- 一份歸你們保存的文件
- 合作結束時留下的東西。
- 沒有繼續的義務
- 即使之後停下來，你們也比開始前更好。
診斷清冊
一份歸你們保存的文件。
一份文件，用你們自己的話寫成，包含五樣東西：
- 衝突清冊。三到五個地方，是公司裡兩個部分已經對同一個定義各說各話的——逐字記下，標記的是職務，不是人。
- 現況剖析。每一個評估過的領域在導入階梯上的位置——沒有評估到的，就標記為「未評估」，而不是用猜的。
- 關鍵限制。哪一個弱的領域正在壓住一個強的領域。每個領域的上限，由它所依賴的最弱領域決定；把它點出來，往往正是上一次嘗試沒能撐住的原因。
- 順序。要升上下一階，哪些事必須先成立，依序列出。
- 一份基準。兩、三個你們已經有的數字，在一開始就記下來。沒有在任何改變之前先記下基準，之後的任何改善都無法證明真的有效。
來自部落格
從實作中留下的筆記。
AI 系統、代理，以及背後的決策。
先知道，該從哪裡改起。
先聊聊你們公司的工作怎麼進行。如果我們幫不上忙，我們會直說。